La métrica que explica la crisis de Netflix y la de los medios
La métrica que explica la crisis de Netflix y la de los medios
Y por qué tarde o temprano tendrá que incorporar la publicidad
Storybakers:
Hace unos días fui invitado a participar en Redacciones 4G, el imperdible podcast argentino que conducen Irina Sternik y Eduardo Aguirre.
Ahí hablé del periodismo conversacional, de la relación entre medios y periodistas en el apogeo de la Creator Economy y de la divina trinidad que deberían contemplar los medios para ofrecer una cobertura una profundidad (PIA: Periodistas, Insiders, Académicos)
Aquí pueden escuchar esta plática que tanto disfruté:
Y aquí profundizar en esa presencia mixta de periodistas, insiders y académicos que tan necesaria es en los medios:
Netflix está padeciendo lo que me ha dado por llamar cancelación pionera.
Lo describo como el movimiento que de cuando en cuando ocurre para salir a cuestionar con violencia a aquellas empresas que en su momento fueron consideradas como la panacea al haber generado una disrupción en un sector tradicionalmente conservador.
La historia en retrospectiva sitúa la caída casi siempre en los fundadores, rara vez en el mercado que los hizo creer que eso que ellos estaban vendiendo era algo distinto a lo que tenían.
Pasó con WeWork donde Adam Neumann vendió una mentira, pero también con inversionistas y clientes que quisieron creer que eso por lo que estaban pagando no era simplemente una empresa de oficinas compartidas sino una empresa de tecnología.
Ocurre en estos momentos con Buzzfeed, vapuleado por su desastroso aterrizaje como empresa pública, pero en su momento abrazado por un mercado que se permitió adjudicarle valuaciones que no correspondían a su realidad, como también ha ocurrido con Vice.
Incluso con tendencias como los NFTs existe este juego macabro de abrazar, aplaudir y salir con cifras de escándalo para vender su poderío, como con el tuit de Jack Dorsey que en su momento fuera subastado por 2.9 millones de dólares, pero también de salir a reírse unos meses después tras ser revendido en menos de 10 mil dólares.
En todos los casos, los culpables no son sólo los fundadores y directivos de esas empresas, ni los early adopters de una tendencia, sino las narrativas que desde distintos sectores se venden para que esa historia brille más como negocio y en su impacto frente a la sociedad.
A Netflix se le castiga por haber perdido 200 mil suscriptores en el primer trimestre del 2022, lo que no ocurría desde 2011, tras haber pronosticado que sumaría más de 2 millones.
Se le condenará aún peor si se cumple su propio pronóstico de perder 2 millones de suscriptores más durante este segundo trimestre.
Unas horas después, el valor de sus acciones ha caído hasta un 26%.
Si nos vamos a revisar cómo comenzó el año y su valor actual, se ha desplomado un 40%
Aparecen entonces los especialistas que se preguntan con un claro sesgo en la misma interrogante si de verdad Netflix era una empresa de tecnología o una empresa de contenido.
Si era más HBO y Disney que Google o Apple, porque claro que hay diferencia entre el potencial de las primeras con respecto a las segundas.
El mercado ha decidido que para Netflix ha empezado la caída definitiva, aún con métricas, como esta que comparte Peter Kafka, que demuestran que su tiempo total de consumo en Estados Unidos continúa incrementándose.
Para Netflix el problema es mayúsculo y multifactorial.
Primero se enfrenta al hecho de que más de 100 millones de hogares utilizan la plataforma gracias a un password compartido pero no pagan por el servicio.
Colocará ahí muchos de sus esfuerzos inmediatos para mejorar sus números.
Pero el problema de fondo pasa más por el hecho de que la creciente competencia no sólo se ha llevado audiencia, sino también contenidos de catálogo que eran una garantía para atraer y retener suscriptores.
Como enlista Kafka, Friends hoy está en HBO Max; The Office en Peacock y Disney su arsenal de contenido se han mudado para siempre a Disney Plus.
Para empeorar el panorama, esa necesidad de contenido premium se hace más grande cuando más conservadora tiene que ser en sus inversiones.
Se sabe que Netflix ha pedido ser más cauteloso en las inversiones, andarse con cuidado al cerrar acuerdos.
En ese contexto de bolsillos apretados, lo que nunca había sido una condicionante para Netflix, emerge la necesidad ya no sólo de contenido de alto impacto, sino de contenido que tenga el potencial de convertirse en franquicia.
Mientras Netflix no tenga el equivalente a Marvel, a Los Simpson, a Harry Potter, a Game of Thrones y a propiedad intelectual de ese tipo, su lugar como creadora y expositora de contenidos estará bajo serio cuestionamiento.
En paralelo, Netflix se enfrenta a la incomoda realidad de que mientras Disney tiene parques temáticos, merchandising, juegos licenciados y hasta planes para lanzar su propio metaverso, Netflix no tiene más que contenidos y una plataforma tecnológica que si bien destaca por su capacidad de acercar contenido a sus usuarios, no es diametralmente distinta a la evolución que están experimentando otras OTTs.
La urgencia es tan grande para Netflix que ahora se plantean experimentar en combo para lograr incrementar su presencia en el mundo del gaming y de paso apropiarse de una franquicia.
Lo hacen con estrategias como la de lanzar una serie y un juego para dispositivos móviles de “Exploding Kittens”, un popular juego de cartas que Netflix buscará llevar más allá para relacionarse con objetos de culto y además pisar fuerte en el gaming, terreno aún más competido y costoso que el de la propia producción de contenidos.
Ya antes, además de lanzar su propia oferta inicial de juegos, había apostado por llevar la viralidad de Preguntados a un formato interactivo dentro de su propia plataforma.
¿Es Netflix una empresa de tecnología o una empresa de contenidos?
Por ahora es una empresa de contenidos.
Su protagonismo tecnológico dependerá de su capacidad para continuar innovando en formatos, para adentrarse en otras categorías (como el gaming y el e-commerce), e incluso para ser capaces de lograr que esa gente que no paga por el servicio pero sí lo utiliza termine pagando por él.
En retrospectiva habría que preguntarse si su estrategia de promover el lanzamiento de temporadas completas de sus series fue una buena idea.
Esos atracones de series que solíamos meternos limitaban el boom de una serie al fin de semana de estreno mientras que la estrategia más tradicional de ir liberando de a poco provocaba que detrás de series de alto impacto hubiera una conversación social que perduraba el tiempo en que se fueran presentando los episodios.
Se habló más de Game of Thrones con su última temporada con estrenos semanales que de La Casa de Papel en su momento más alto.
Y el problema, más allá de si el resultado era positivo o no para la audiencia, es que eso llevó al propio Netflix ha tener que gastar sin parar para tener nuevo contenido.
Ahí donde Apple TV lanza estrenos esporádicos pero poderosos para tener sus momentos de protagonismo, Netflix hace de un nuevo sistema de cable intentando tener muchos productos, varios de baja calidad, para todos los gustos.
En resumen, ¿qué le queda por hacer a Netflix?
Resolver el ya comentado problema de los passwords compartidos
Dar con una dinámica de producciones que además de funcionar en el momento, habiliten universos y oportunidades para el futuro (franquicias)
Lanzar, como auguraba Jason Kilar que tarde o temprano ocurriría, un plan más económico que incorpore publicidad.
Consolidar su oferta en otros frentes: gaming como el más evidente.
¿Y cuál es la métrica clave que pone en jaque a Netflix? El value over replacement. Lo explico a continuación:
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El Value Over Replacement y por qué explica la crisis de Netflix y la de los medios
¿Qué es el Value Over Replacement Player (VORP)?
Es una métrica utilizada en el basketball y el béisbol para calcular qué tanto la aportación de un jugador titular es superior o no a la de un jugador medio o sustituto,
Cuenta Mario Gabriele, el creador de The Generalist, que su método de entregas a profundidad nació al momento de preguntarse cuál sería su value over replacement en caso de continuar haciendo resúmenes sobre aquello que le había llamado la atención.
Concluyó, con acierto absoluto, que de seguir entregando un newsletter que no hacía más que curar la información, su value over replacement sería mínimo, es decir, viviría bajo el riesgo de ser comoditizado.
A Netflix le ocurrió eso, aunque pasó años desarrollando su plataforma tecnológica, incluyendo joyas como los thumbnails distintos que aparecen según las preferencias del espectador en cuestión, su principal oferta no sólo era replicable sino incluso superable por parte de competidores.
Peor aún, parte importante del catálogo que en su momento hizo que Netflix se convirtiera en un must para cuaquiera que quisiera entretenerse, no le pertenecía a Netflix.
Cada vez más queda demostrado que para el usuario no ha representado tanto problema cambiar de plataforma si es que el contenido que ofrecen le interesa.
Si vamos a los medios de comunicación, su apuesta por Google termina generando jugadores fácilmente sustituibles, lo que pone en riesgo la existencia de todos esos medios.
En un ecosistema en el que la mayoría de las redacciones apuestan por lo mismo resulta complicado distinguir entre “medios titulares” y “medios suplentes”.
¿Quedaría un hueco difícil de llenar para la audiencia en caso de que nuestro medio desapareciera?
En la gran mayoría de los casos la respuesta es no.
Pensemos por ejemplo en los newsletters y en por qué opté porque mi newsletter fuera mas de autor que una curaduría como la que hace la mayoría.
El value over replacement de un newsletter de curaduría, sobre todo cuando aparecen varios en el camino, es bajísimo.
Así como tú puedes hacer un resumen, lo puede hacer cualquiera.
No hay más barrera de entrada que el estilo, importante para efectos de marca pero no determinada para efectos de consumo.
Si en cambio haces entregas profundas, producto de reflexiones personales, el value over replacement se dispara.
No se trata de asegurar que es mejor o peor, sí de garantizar que haya barreras de entrada frente a lo que otros pueden hacer.
La crisis de Netflix nos plantea un ejercicio interesante a todos.
1. ¿Somos lo que decimos ser?
WeWork no era una empresa de tecnología.
Netflix, por ahora, tampoco puede ser considerada prioritariamente como una empresa de tecnología.
La WWE, por ejemplo, alcanzó 1.5 millones de suscriptores con su propia OTT, pero terminó reconociendo que perdería la carrera al no ser una empresa tecnológica y optó por llevar su oferta a Peacock.
Con frecuencia la decisión sobre que no somos es igual o más relevante que definir aquello que somos.
2) ¿Somos fácilmente sustituibles?
Estamos ya lo suficientemente jodidos en un entorno competitivo en el que todos los seres humanos pueden crear contenido.
Y eso no lo podemos cambiar.
Lo que sí podemos cambiar es el modo en que estructuramos nuestra estrategia de negocios y de producción de contenidos para que sea algo más difícil que algo o alguien nos reemplace.
El value over replacement no sólo debe ser un parámetro con el que midamos el potencial de nuestro medio o de nuestro producto, sino incluso aplicarlo a nosotros mismos en relación con la tecnología.
Si lo que sabemos es hacer son las notas informativas tradicionales, nuestro value over replacement es limitado, tanto frente a otros seres humanos como frente a los robots.
Es fácil crear contenido.
Para efectos de Netflix se podría decir que es “sencillo” lanzar películas, series y documentales de impacto instantáneo.
No es tan fácil crear series que se conviertan en franquicias que perduran en el tiempo,
Netflix llegó primero.
Es pionero del streaming.
Pero las franquicias de Disney y Warner marcan diferencia.
Value over replacement, vale la pena que la métrica esté en nuestra cabeza.