Storybakers:
El club de periodistas en español en Clubhouse creado por Story Baker ha superado los 300 miembros. Quiero aprovechar para compartirles que la plataforma nos ha liberado un link con espacio para invitar a 20 personas más. Me encantaría que fueran ustedes los que ocuparan esos lugares.
Aquí les comparto la liga. Me dará gusto escucharlos en Clubhouse dentro de los rooms cotidianos que organizamos en Story Baker
Es más fácil crear que corregir. Es más sencillo tener un lienzo en blanco que encontrar espacio para sumar sin que la obra original se termine diluyendo. Si algo duele a los medios establecidos, es el conflicto existencial que les representa incubar nuevos proyectos sin que los detenga la tendencia natural a proteger aquello que siempre han hecho y que les ha permitido existir a lo largo de la historia.
A últimas fechas, producto de una serie de consultorías que estoy realizando con medios nacionales e internacionales, he ido profundizando en las formas en que un medio establecido, con prioridades, alcances y metas en torno a lo que hoy es, pero con inquietudes económicas y creativas para explorar nuevos horizontes, puede seguir para convertirse en una empresa de dos tiempos: con productos listos para ser capitalizados como negocio y en su relación con el lector en el aquí y ahora, y con un deseo de exploración respecto al futuro, para el que será necesario plantearse hipótesis con ese approach científico que promueve Adam Grant
Los pasos y estrategias a seguir que identifico para hacer posible que las organizaciones periodísticas se atrevan a emprender sin poner en jaque su operación presente es el siguiente:
1) Concebir el proyecto incubado como una unidad de negocio independiente: a diferencia de un creador de contenido o de un emprendimiento que vive sus primeros días, las organizaciones establecidas se han habituado a considerar importante aquello que reúne lo que hoy les representa ingresos y audiencias significativas. Entre más grande la empresa y más probado el modelo de negocio de la misma, aunque vaya en declive, más se descarta todo aquello que carezca de sentido bajo el mismo rasero con que miden y reconocen lo que en la actualidad funciona.
Bajo esa tendencia a abrazar las best practices y a considerar que el único camino posible para el éxito es ese que ya se conoce, las áreas de desarrollo de nuevos negocios suelen encontrar resistencias en sectores que operan bajo premisas más tradicionales. A los departamentos de ventas, por ejemplo, no les gustará la idea de tener que promover un producto que no entienden del todo, que no tendrá las métricas que ellos consideran suficientes y que puede incluso buscar monetizarse bajo vías distintas a las que siempre ha utilizado.
El equipo de desarrollo, cuando se tiene, opondrá resistencia ante los múltiples pendientes que tiene sobre el producto que hoy genera negocio, lo que llevará a que los promotores de esos nuevos negocios tengan que hacer una serie de concesiones y soportar un entorno de descalificación que solo podrá superarse en caso de contar con el tiempo necesario para que ese proyecto pueda experimentar su propio ciclo de vida.
Desde el área directiva tendrá que hacerse ver que esta incubación o emprendimiento deberá seguir su propio camino, su propio modelo de negocios y atender a su propia audiencia. Si se permite que los proyectos futuros sean salpicados y cuestionados por no resolver una problemática del producto actual en términos financieros o de resultados, estarás condenando a tu empresa a seguir en modo supervivencia bajo el parámetro de lo que siempre ha hecho.
Para incubar un proyecto en un medio establecido deberás hacer matemática simple: asigno a x número de recursos que me cuestan este presupuesto y espero estar en punto de equilibrio o generando ingresos en determinado tiempo. Importa su rentabilidad, aunque sea poco significativa para el negocio total, y que esté cumpliendo con las métricas cualitativas que se hayan elegido.
Muchos medios esperan innovar desde la certeza de que algo funcionará. Como resultado, muchos medios nunca terminan por innovar.
2) Prueba, luego convence: hace unas semanas me preguntaron en una sesión cómo convencer a los periodistas más tradicionales o menos habituados al ecosistema digital y las oportunidades que representa de que el modo de crear contenido ha cambiado y que debían capitalizar esas tendencias.
Como lo expuse líneas arriba, en ocasiones la peor resistencia para un emprendimiento al interior de los medios viene de adentro. Con esos periodistas a los que hay que evangelizar, con esos vendedores que no entienden de qué modo ese nuevo proyecto les ayudará a conseguir el bono trimestral que necesita para pagar sus deudas, con los desarrolladores que no entienden por qué sumar nuevas responsabilidades cuando el producto presente no está terminado, cuando en realidd nunca lo estará por ser esa la naturaleza de los productos en digital.
En este caso, el mejor modo de convencer es echar a andar un proyecto con lo que llamaré MVC, Minimum Viable Contributors o colaboradores mínimos viables, para echarlo a andar y validar la premisa. Convence a una, dos o tres personas, las más propensas a interesarse por él. Pon a prueba tu concepto. Crea células de guerrilla que rompan con la organización, que se atrevan a reventar lo establecido. Y después, con méritos cualitativos y cuantitativos en el dashboard, ve a convencer a los demás. Mejor aún, muéstrales para que ellos mismos se convenzan. Son muchos los que tienen decidido que no correrán el riesgo de emprender ni de romper con los protocolos.
3) Comienza chico para hacerte grande: las corporaciones no solo diluyen el valor de la persona cuando se asume que ésta es reemplazable, también altera el valor que sus integrantes pueden darle a las nuevas ideas.
Quienes hemos estado tanto en emprendimientos como en corporaciones podemos entender las diferencias que se dan cuando la planeación ocurre desde el startup y cuando ocurre desde la corporación.
Mientras el emprendedor tiende a cometer el error de omitir un par de posiciones o inversiones necesarias para el producto mínimo viable, las corporaciones tienden a incorporar costos y funciones innecesarias para una etapa temprana.
El mismo proyecto, con los mismos ideales e ideado para la misma audiencia, presentará dos verdades muy distintas en el excel dependiendo de quien haya elaborado ese plan de negocios.
Para que las empresas periodísticas triunfen en su faceta emprendedora, han de actuar más como una startup que como una corporación. Lo que hoy podría parecer ocioso por no ser representativo para el negocio total puede terminar convirtiéndose en la llave del futuro.
Empezar chico, acotado, delimitado es el camino. Las organizaciones han de permitírselo. El costo-beneficio de hacerlo es mucho más efectivo que vivir buscando certezas que no llegarán sino hasta pasar por su fase de experimentación.
4) La matrioshka del desarrollo de producto: para alcanzar a dar con el producto mínimo viable imagina que tienes una matrioshka en las manos. La más grande corresponde a, por ejemplo, un sitio de negocios que tenga tanto información de las grandes corporaciones, como noticias del sector emprendedor, contenido utilitario para personas que pretenden mejorar su productividad y hasta consejos fiscales para evitar complicaciones en nuestras finanzas personales.
¿Puedes y te conviene dar ese gran salto sin antes validar la hipótesis con acercamientos más controlados? La respuesta es no. Entonces, habrás de acudir a las matrioshkas menores que pueden contener un newsletter, un podcast, el desarrollo de una estrategia en mensajeros, la apertura de un canal de YouTube, la creación de una serie de cursos. El todo que representa la matrioshka madre para construirse con solidez a de partir de la más chica, de la matrioshka mínima viable para que el ecosistema crezca.
Hacerlo así, vale decirlo, no representa renunciar a la visión última, pero sí representa que el emprendimiento en verdad lo sea. Cuando te sientas tentado a no correr un riesgo demasiado grande, piensa si puedes fragmentar ese riesgo, si puedes abrir las matrioshkas hasta llegar al origen, ahí comprenderás que el costo de probar es mucho más bajo que el riesgo de no hacerlo.
5) El nuevo proyecto es prioridad: los medios suelen ser víctimas del breaking news. La dinámica de la cotidianidad tiende a devorar los buenos proyectos. Si se pretende que un redactor se encargue de crear un nuevo producto, lo más probable será que termine fracasando. No por la calidad de ese redactor, sino porque en su cabeza estará escrito que la información del momento es prioridad y que ese proyecto, dado que está en fase de prueba, debe esperar a que la información deje de fluir, lo que tampoco ocurrirá.
Los medios, por lo general, han puesto en marcha ideas que no hicieron y que después terminan siendo capitalizadas por otros, sobre todo por creadores de contenido. Son numerosas las juntas en que me aseguran que intentaron algo parecido a lo que les propongo, pero que el ritmo del día a día los llevó a abortar.
¿Es una falla del día a día o es una falla de ellos y su sistema de prioridades? Para entenderlo habría que pensar en cómo tienden los empleados a asumir una nueva responsabilidad. Aunque esa noción ha ido cambiando a partir de la naturaleza multimedia y multiplataforma de los medios actuales, es recurrente que si bien los colaboradores pueden sentir algo de motivación cuando se les asigna una nueva tarea, en algún punto se preguntan para qué hacerlo, incluso se plantean, lo sé porque alguna vez me lo han confesado, si lo quieren hacer bien porque eso representaría más trabajo para él.
Bajo esa realidad que no podemos eludir, quedan dos alternativas. O se genera un sistema que incentiva a ese colaborador a destinar tiempo, esfuerzo y estrategia a la realización de ese producto o como mínimo se le pide que deje de realizar ciertas actividades para adoptar las nuevas.
En caso de que le reporte a alguien, su jefe deberá encargarse de darle valor al nuevo proyecto y de no hacerlo sentir relegado o reprimido por haber dejado pasar una nota que atiende al impulso natural del periodista que todo quiere consignar.
Un nuevo proyecto para funcionar o tiene la prioridad de una pieza de la organización o es realizado por un colaborador externo que se entregue el tiempo debido a la realización del mismo.
6) Los anunciantes mainstream no son los únicos anunciantes: volviendo al área comercial, que en medios está habituada a la monetización del alcance, para emprender proyectos, sobre todo ante el boom de los nichos, resulta clave que se le orille a replantearse quiénes son los anunciantes lógicos para la plataforma o marca que se está desarrollando.
Los anunciantes de los conceptos de nicho no tienen por qué ser las marcas que todos conocemos. Coca Cola, muy posiblemente, no tendrá ni interés ni mucho que decir a una comunidad acotado con interés particular en el desarrollo de tecnología. Es posible que Nike carezca de voluntad para anunciarse en un medio especializado en finanzas personales. O incluso que un gobierno no tengo aún entre sus prioridades esa comunidad que se ha ido creando en torno a calentamiento global. Pero que esos anunciantes no estén interesados o no encajen con el proyecto. no implica que no haya puertas que tocar, que no estemos ante la extraordinaria oportunidad de escarbar más allá de la superficie, más allá de la primera matrioshka, para adentrarse en las marcas de nichos y subnichos, muchas con dinero en marketing que invertir, muchas con necesidades de estar presentes e incluso de crear contenido de valor.
Los clientes de siempre no por fuerza resolverán las necesidades y oportunidades de los productos de ahora.
7) Las fronteras son un muro mental: los creadores de contenido y medios de comunicación hemos de entender que nuestra ubicación geográfica no es más que una referencia. Hoy podemos dirigirnos a quien sea y crear una comunidad que no esté delimitada por nacionalidades o por regiones.
Los medios locales, por ejemplo, están frente a la gran oportunidad de construir impacto nacional mediante el desarrollo de una vertical que los haga dominar una categoría o nicho. El Debate de Sinaloa como testigo en México. Los medios nacionales pueden hoy dar el salto al mundo mediante el poder de su contenido. El New York Times y El País como muestra en inglés y en español. Los creadores de contenido pueden hablar de una industria y terminar bañando a toda una región, como yo mismo lo estoy viviendo con estos envíos que empezaron siendo para mexicanos pero que hoy llegan a todos los periodistas y creadores de habla hispana.
En una plática reciente con José Antonio Pérez Ledo, guionista de El Gran Apagón y Guerra 3, y Julio Rojas, escritor de Caso 63, Borrado y Turing, quienes nos contaron a Luismi Pedrero y a mí que para ellos el gran bloqueo que ha existido para el desarrollo acelerado de las ficciones sonoras en Latinoamérica y España ha pasado por asumir que las grandes ficciones sonoras han de producirse en Estados Unidos. Ellos demuestran con su trabajo que nuestra nacionalidad y origen ya no determina nuestras posibilidades.
8) Emprender es una hipótesis, el resultado dejará lecciones valiosas: ya que me he referido a Adam Grant vale hablar de lo que él llama “psychological safety”, que refiere a generar espacios en que los colaboradores se sienten confiados de expresar sus opiniones, de equivocarse y de no ocultar ese error, sino de compartir los aprendizajes producto de esa hipótesis fallida.
Para que se genere un ecosistema de emprendimiento ha de aceptarse la falla como parte de las posibilidades y los proyectos han de ser presentados como hipótesis en espera de ser validadas.
Si quieres dirigir, tener o ser parte de una organización periodística que abrace el emprendimiento, deberás generar una cultura que alimente el aprendizaje constante, incluso si ese representa tropezar varias veces.
Ustedes construyen Story Baker. Compártanme sus aprendizajes emprendiendo desde una organización periodística. Me interesan los éxitos, pero también los fracasos. Al final no son más que hipótesis que dejan grandes aprendizajes.