El problema de los medios: historias líquidas en organizaciones jerárquicas
Descubra más de The Muffin por Mauricio Cabrera
El problema de los medios: historias líquidas en organizaciones jerárquicas
¿Por qué una persona puede vencer a organizaciones con decenas de colaboradores?
Storybakers:
¿Qué es lo que más les duele a los medios de comunicación en su proceso de entendimiento de los nuevos tiempos?
¿Por qué la evidencia de que algo han de cambiar no ha sido suficiente para que la evolución necesaria sea una realidad?
Esas dos preguntas fueron la base de mi participación en TVMorfosis, evento organizado en León, Guanajuato (México), que analiza el presente y futuro de la industria.
Ahí me tocó compartir panel con Daniela Mendoza, fundadora de Verificado MX, y Juan Aguilera, director general de TV4, cadena pública estatal que organizó el evento.
Por lo general, la respuesta a esas preguntas están enfocardas en la necesidad de pasar por un proceso de actualización y transformación digital.
Se habla entonces de design thinking, de metodologías ágiles, de desarrollo de producto, de incorporar ejercicios periodísticos y de análisis a partir de la inteligencia artificial, de comprender las oportunidades del metaverso y cómo debe darse un futuro aterrizaje a la Web 3.
Pero estoy convencido que lo que más duele a los medios es en realidad algo tan básico como la ruptura que hay entre el modo en que hoy han de crearse y contarse historias y la forma en que están configuradas las organizaciones periodísticas tradicionales.
Si bien el design thinking, las metodologías ágiles y el desarrollo de producto proponen una mayor capacidad de crear, fallar, aprender e iterar, no suelen resolver las burocracias y los límites que los medios de comunicación se autoimponen para sus historias a partir de la disputa de poder que se da desde el organigrama.
Partamos de comprender lo siguiente:
1) Historias fluidas: una historia es ante todo un concepto que puede expresarse en distintas formas y contexto.
A las historias hoy no hay que encadenarlas ni a un formato ni a una jurisdicción.
Lo que empieza como una columna puede terminar convirtiéndose en un newsletter y hasta en una serie de televisión, como ha ocurrido con Modern Love del New York Times.
Lo que empieza como un podcast puede transformarse en una serie de televisión estratégica para una plataforma de streaming, como ha ocurrido con We Crashed de Apple TV+ y próximamente con El Gran Apagón, en España.
Lo que empieza como una broma en Instagram termina convertido en un programa de comedio de altos vuelos, como Paquita Salas en Netflix.
Las historias hoy tienen un centro (concepto) que ha de manifestarse de todas las formas que enriquezcan su presencia, su vinculo con la audiencia y su potencial de negocio (distribución y multiformato).
Pero para que esta lógica impere se necesitan evitar las fricciones de medios con organizaciones verticales, burocratizadas y con métricas tan específicas para cada uno que se olvidan los objetivos generales.
2) Formatos complementarios y simultáneos:
Si el entendimiento del potencial de una historia que empieza bajo un formato para viajar a otros presenta aún escepticismo y poca atención dentro de los medios, el lanzamiento estratégico de la misma con formatos complementarios que redondeen la experiencia del usuario se convierte en un problema que al involucrar tantas áreas prefiere omitirse.
Hoy, como lo ejemplifiqué con la parrilla de programación de CNN+, un show de televisión puede tener no sólo una oportunidad, sino también la necesidad de apalancarse o inspirarse de otros formatos.
En CNN+, cinco de sus nuevos shows o tienen una existencia previa como newsletter o podcast (5 Things como el gran referente multiplataforma) o crean un newsletter que se convierte en un accionable claro para la audiencia (como el club de lectura de Jake Tapper que incluye un newsletter para que la gente reciba sus recomendaciones).
Pero ese paso que cualquier creador de contenido comprende y acciona sin ponerse barreras de recursos, de medición y de tiempo, para las organizaciones de medios supone poner de acuerdo a áreas que tienen distintas prioridades y naturalezas.
No se comprende por qué el responsable de la división de noticias en video podría tener que hacerse responsable de un newsletter.
A final de cuentas las métricas del newsletter no son el parámetro por el que se mide el éxito o fracaso de ese ejecutivo.
Por tanto, no está entre sus prioridades jerarquizar el poder de un concepto (que bien tratado se transforma en marca) antes que el confort personal de encajonarse en los límites que el organigrama le marca.
Si ese ejecutivo que manda en noticias en video pretende hacer el newsletter, tendrá que negociar con el responsable que corresponda para que éste lo incorpore a sus prioridades.
Y surge ahí otra problemática: aunque el otro responsable coincida en que hay una oportunidad, llega el problema del presupuesto.
El de noticias en video dirá que no tiene presupuesto porque todo lo que le han dado es para que la gente haga video.
El de digital (asumiendo que ese fuera el rol responsable) dirá que sí, que le interesa, pero que su presupuesto ya lo tiene asignado a otras prioridades.
¿Qué ocurre entonces?
Que a las historias líquidas se les encierra en conductos limitados.
Que ese gran potencial de crear se destruye por las burocracias enfocadas en la medición del rendimiento personal antes que en el poder colectivo del equipo y la escala transmedia de los conceptos.
En la era de las historias abiertas, colaborativas y multiformato, los medios siguen siendo organizaciones cerradas, con áreas acostumbradas a actuar bajo la miopía de una jurisdicción.
Se piensa siempre que la solución es más presupuesto.
Pero ese pensamiento no hace más que llevar a un huevo-gallina en que el atrevimiento no llega por falta de dinero y la falta de dinero no se resuelve por falta de atrevimiento.
En el caso de los medios la situación es bastante absurda: aunque tienen a periodistas especializados en contar historias, se asume que por contrato o por incapacidad el que presenta el video (host) no puede hacer un newsletter o dedicarle tiempo a un podcast.
No comprenden que hoy el concepto pasa por encima del formato.
Que la audiencia es más bien comunidad.
Y que todos los involucrados en un concepto tendrían que enamorarse y participar de él en todas sus potenciales manifestaciones, dado que eso es lo que auténticamente construye una marca.
Los medios para aprovechar las historias líquidas tendrían que replantearse el modo en que elaboran contratos con los equipos que participan, integrar mediciones de forma holística antes que condenar a un ejecutivo a KPIs que lo encajonan y reconocer que quizás las jerarquías pueden determinar el punto de origen de una historia, pero no condenar la existencia de la misma.
Es decir, un concepto puede surgir y por tanto tener “autoridad” de determinada área, pero no por ello tendría que limitarse al formato que corresponde a esa área, ya sea con la participación de responsables de otros sectores y formatos o bien reconociendo que hoy cualquier división que pretenda hacerse en la creación de contenido pasara por la problemática existencial que representa la naturaleza de las historias líquidas.
Los medios deberían proponerse erradicar las siguientes afirmaciones:
-Eso tendría que verlo con (inserte el nombre) porque no forma parte de mis responsabilidades.
-Vamos a tener que lanzar sin este formato porque no tenemos presupuesto para eso y el equipo no tiene tiempo para hacerlo.
-Entiendo la oportunidad de hacer comunidad, pero eso lleva tiempo y nosotros lo que necesitamos es accionar rápido.
Vamos, que verdad no les falta.
El problema para los medios es que mientras ellos incurren en ese tipo de prácticas procrastinadoras, los creadores y nuevas organizaciones de medios priorizan el potencial de un concepto por encima de un organigrama que posiblemente ni siquiera tengan claro.
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Desde el metaverso: el futuro de nuestra existencia digital
¿Qué deben hacer los medios para capitalizar el momento de las historias líquidas?
1. Hay una pieza clave en la que no paro de insistir: director de concepto
Es la figura responsable de crear propiedad intelectual con autoridad transversal para que desde el momento mismo de la concepción de una historia sea vista bajo todos los ángulos y posibilidades.
Su función es la de crear conceptos, identificar el universo en el que se moverá y las etapas que deberá contemplar.
Él deberá definir cuál es o son los productos mínimos viables.
Deberá señalar la ruta de vuelo y los hitos a alcanzar para habilitar las siguientes potenciales manifestaciones.
Y contemplará también cada una de las oportunidades de negocio.
2. Contratación por conceptos antes que por formatos
En la nueva relación entre creadores y organizaciones ha de quedar claro que es de mutuo interés que el concepto cumpla con su propósito, independientemente de lo que su formato mínimo viable le indique que es.
Así como los contratos de deportistas y actores han ido modificándose para contemplar las nuevas posibilidades de medios y productoras como creadoras de contenido, los medios han de pasar por un proceso semejante que por un lado les permita desarrollar sus conceptos, pero por el otro también represente una ampliación de beneficios para quienes colaboran por ellos.
3. Establecer métricas y objetivos de medición generales (por concepto) y específicas (por formato)
La lectura sobre el éxito o no de un concepto ha de ser holística.
Deberá entenderse que un negocio no por fuerza surge de grandes volumenes, sino también de la calidad de la audiencia y del vinculo que se tenga por esa audiencia.
Los productos mínimos viables tienen como característica que no por fuerza van a ser virales desde el día 1, sino que se presentan como pequeñas chispas que una vez encendidas pueden representar una gran oportunidad a mediano y largo plazo.
La construcción de producto suele ser contraria al modo en que se viralizan los contenidos en redes sociales.
En las redes un post o explota rápido o difícilmente tendrá grandes resultados.
En la creación de producto multiplataforma el proceso es gradual, a fuego lento.
Y aunque la impaciencia llame, los medios han de aceptar el trabajo duro que representan las historias líquidas.
4) Libertad creativa antes que respeto jurisdiccional:
Los medios tienen que abrir la jaula mental en la que meten a sus propios equipos.
La organización ha de permitir que la mente de sus creativos pise todos los terrenos, que piense en cómo expresarse sin que sea una autoridad en el organigrama la que determine sus posibilidades.
El foco ha de estar en el concepto, no en el formato.