Grid y Puck: el contraste de dos buenas ideas marcadas por su modelo de negocio
Y por qué una triunfa mientras la otra tiembla aún con 10 millones de dólares de fondeo
Storybakers:
Escribo este newsletter con el corazón roto.
Se lee exagerado.
Es posible que lo sea.
Lo sé porque en el mundo hay cualquier cantidad de problemas que merecen más atención.
Pero es que reconozco que algo hay en el futbol que me hace sentir lo que nada ni nadie más.
Es absurdo.
Sufrir, llorar y lamentarse por un juego del que uno no es parte.
Sufrir, llorar y lamentarse por un negocio que no es propio.
Que abusa de su naturaleza para hacer lo que quiera sabiendo que ahí estaremos cada cuatro años.
Ahora descubro que las primeras veces duelen aún a los 39 años.
Para millones de mexicanos la eliminación en primera ronda de la Copa del Mundo fue una primera vez.
Y es de lo más jodido que puede haber.
Se los quería compartir como desahogo.
Como también les quiero compartir el presente contrario de dos de los más grandes emprendimientos en medios.
Puck y Grid.
De Puck les he escrito mucho.
Es, para mí, el mejor medio de nueva generación.
Su propuesta atiende muchos de los dolores de generaciones de medios anteriores y convierte las soluciones en producto.
Es en parte propiedad de cada uno de los periodistas que ahí escriben.
Apuesta por calidad antes que por cantidad.
No es un sitio de noticias.
Es una publicación enfocada en newsletters que crea una relación directa con el lector.
Es una mesa de autores antes que de redactores anónimos.
Y es la suma de nichos que juntos conforman una gran propuesta.
La de cubrir la lucha por el dinero y el ego en Estados Unidos a través de los cuatro centros neurálgicos del poder en Estados Unidos.
Wall Street (poder financiero), Silicon Valley (poder tecnológico), Hollywood (poder del entretenimiento) y Washington DC (poder politico).
Hoy su presente es aún más prometedor que su lanzamiento en septiembre del 2021.
A poco más de un año de haber sido lanzado, Puck cuenta con 200 mil usuarios registrados a sus newsletters.
Casi veinte mil de ellos se han convertido en suscriptores pagos.
Yo entre ellos.
La mayoría opta por la suscripción anual de 100 dólares.
Entre sus suscriptores pagos, Puck tiene un open rate del 72%.
Se asume así mismo como una especie de resurrección de las revistas de alto perfil.
Aunque la cifra de 20 mil suscriptores pagos es alentadora, Puck ha comenzado a diversificar sus ingresos.
Desde su lanzamiento ha trabajado con 40 socios comerciales que se han interesado por patrocinar los distintos newsletters.
Todo a partir de 11 periodistas de alta influencia en sus industrias.
Sus anunciantes van desde Hulu y HBO hasta Meta, Wal Mart y Goldman Sachs.
Su conocimiento de la audiencia y la especificidad de la misma construyen mejor publicidad.
Para los anunciantes y para los lectores.
Su éxito en este rubro es semejante al de Axios o al de Morning Brew.
En los newsletters la publicidad suma, no estorba como los banners que convierten en un galimatías encontrar la nota que se está buscando.
Para Puck, sus periodistas no son un gasto.
Son generadores de ingresos.
“Influencers en sus respectivos sectores”, asegura Liz Gough, COO de Puck.
Y se les retribuye como influencers.
Porque además del sueldo base que reciben, sumado a las acciones que tienen en la empresa, se les remunera por participar en podcasts o por organizar eventos.
El tercer pilar de ingresos de Puck se construirá a partir de experiencias.
Como la exhibición privada que hicieron del primer episodio de Dropout.
Fue patrocinada por Hulu.
La condujo Matthew Belloni, uno de sus periodistas.
Y asistió como invitada Amanda Seyfried, su protagonista.
Puck también desarrolla propiedad intelectual.
Además de haber firmado un acuerdo con The Ringer para la realización de The Town, extendió su relación con Cadence 13 para realizar dos documentales sonoros.
El primero contando el caos de CNN con Dylan Biers.
Y el segundo de Julia Loffee sobre la infancia de Vladimir Putin.
Puck es una empresa de 25 personas que crece 20% promedio su número de suscriptores mes con mes.
Su futuro es prometedor.
Pero no el de Grid.
Que aunque también se construyó a través de una hipótesis válida y necesaria, se encuentra en crisis.
Grid acertó al advertir que hacía falta un medio que atendiera problemáticas desde distintas ópticas.
Que las historias ya no debían ser contadas por solo un periodista.
Que era necesario crear grupos multidisciplinarios para entender todas las aristas de una historia.
A ese producto lo llamaron 360.
A nivel periodístico es altamente recomendable.
Un ejercicio que tendría que ser habitual.
Como este reporte sobre Qatar 2022 hecho por su editor global, su reportero especializado en china y su reportero de ciencias.
Su discurso fue tan convincente que se hicieron con 10 millones de dólares de inversión.
Pero su aproximación fue distinta a la de Puck.
No optaron por el newsletter como producto mínimo viable.
Se lanzaron a la aventura con un sitio que también tenía newsletters.
Y aunque han buscado darle protagonismo, su oferta se ha diluido entre los contenidos que generan.
De acuerdo a Axios, Grid pierde milones de dólares pagando oficinas en Washington y salarios de más de 50 personas.
Su CEO ha decidido irse a diez meses de haber sido lanzado.
Lo peor es que Mark Bauman fue la pieza principal del lanzamiento.
Quien construyó la hipótesis de Grid junto a Laura McGann, su cofundadora.
Grid ha fracasado tanto en audiencia a través de redes sociales como en su sitio.
Aunque su newsletter estrella ronda los 190 mil registros, semejantes a los 200 mil de la totalidad de Puck, no ha encontrado la llave de la monetización.
No tiene suscriptores pagos.
No ha creado propiedad intelectual.
El cobro de patrocinios de entre 35 mil y 50 mil dólares por un patrocinio semanal a su newsletter principal no ha sido suficiente.
¿Dónde estuvo la clave del éxito de Puck y el potencial fracaso de Grid?
No en las propuestas.
Necesarias y válidas ambas.
Sí en la ejecución.
Mientras Puck optó por periodistas estrella para audiencias muy bien acotadas.
Grid fue una especie de generalista sin más diferenciación que un formato novedoso.
Puck tiene a 11 periodistas.
Es una organización de 25 personas.
Ya tiene alianzas con The Ringer y Cadence 13.
ha sido eficiente en gastos e inversiones.
Grid no apostó por la pertenencia de sus periodistas.
No los hizo partícipes del negocio.
Es posible que haya contratado de más.
Así lo indica el que haya contratado a 50 personas.
Lo importante es comprender que todas esas hipótesis que quedan volando han de ser atendidas.
Que la mala ejecución no ha de condenar las ideas que se presentan.
Son muchos los medios que nacen muertos por su mal aterrizaje del modelo de negocio.
Pero sus fundamentos no tendrían que morir con ellos.
Grid aún puede ser rescatado.
Aunque lo dudo.
Lo que sí que hemos de rescatar es que haya medios explorando nuevos caminos para resolver los dolores que nos aquejan.
Como industria y como sociedad.
Al ecosistema hispanoparlante le urge darse permiso para fallar.
Encontrar espacios de inversión para nuevos medios.
Algunos triunfarán.
Otros no.
La mayoría de las veces no por un postulado equivocado, sino por querer iniciar con anabólicos en la época de los productos mínimos viables.
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