Storybakers:

Bienvenidos al 2022 para The Muffin y Story Baker. A partir de hoy estaré enviando este newsletter para todos ustedes del modo en que están acostumbrados.

Antes una serie de anuncios y recordatorios para ponernos al tanto después de semanas sin encontrarnos: (algo extenso, pero es que, joder, llevábamos mucho sin hablar)

1) Aproveché el parón navideño para escribir una serie de hilos que iré ampliando de forma consistente en torno a la Creator Economy bajo el nombre de Hilo y Media 🧵. Van sobre cómo adoptar el mindset de los creadores de contenido , cómo hacer para escribir contenido a diario, y qué hacer para combatir el burnout de los creadores, entre otros.

2) Por fin di con la tecla en Instagram y he pasado de 2 mil a 8 mil followers enfocándome en texto durante la Navidad y el Año Nuevo. ¡La gente si lee en Instagram! Pero claro, ya me encargaré de diversificar. Pueden seguirme aquí.

*La combinación de los puntos 1 y 2 darán pie a uno de los nuevos productos de Storybaker, cien por ciento enfocado en personas que quieren crear contenido de industria. Mándenme e-mail para más detalles y una oferta única para todos ustedes 😀

3) Tendencias 2022: encuentro de creadores y periodistas en la nueva economía se hizo viral gracias al interés de todos los que somos parte de la industria de los contenidos.

Si no lo descargaron, pueden hacerlo aquí y escuchar las versiones en audio en el podcast de Story Baker Academy.

4) A partir de mañana vuelve The Coffee con una exclusiva que sacudirá la industria. De a poco también iré perfilando cómo quiero que sea el show en su nueva temporada.

A estas alturas medio mundo ha reportado la compra de The Athletic por parte del New York Times a cambio de 550 millones de dólares, pero no quiero dejar pasar la ocasión para dar mi visión sobre los principales atractivos, y no muy mencionados, por cierto, de la operación

a) Audiencia hiperlocal:

The Athletic para el New York Times puede ser la pieza que faltaba para replicar la apuesta de periodismo local de Axios

Lo que Axios hizo en su momento fue aprovechar una gran audiencia general concentrada en sus newsletters para colocar la primera piedra de sus ediciones hiperlocales

Hace unos días, Axios anunció que por ahora prueba en 14 ciudades, que para mediados de año serán 25 y que su gran objetivo es alcanzar cobertura hiperlocal en 100 ciudades.

El Times, con la base de 1.2 millones de suscriptores de The Athletic, se encontrará con una audiencia que aún obsesionada con el deporte seguro que tendrá:

-Problemáticas locales (lo que da pie al periodismo de soluciones)
-Necesidades específicas (que pueden ser resueltas a través de productos y servicios)
-Deseos de entretenimiento (el Times puede atacar ese punto con su producto de Juegos, pero también atreviéndose a desarrollar tecnología en torno a apuestas y fantasy sports, por improbable que parezca)

Axios Local se enfoca en publicidad. El Times podría seguir esa estrategia pero basado en suscripciones y publicidad premium.

The Athletic no es cualquier medio deportivo: es uno que reúne a amantes del deporte obsesionados con la cobertura de sus equipos locales, una magnífica puerta de entrada para convertir a una marca global en un gran paraguas de marcas y comunidades locales.

Con The Athletic, el Times no solo gana esos 1.2 millones de suscriptores (con mínimo empalme frente a los suscriptores del NYT), sino también a potenciales nuevos suscriptores de sus otros servicios.

b) El Times a lo Netflix: para toda la familia

Recordemos: los medios compiten en la arena del entretenimiento, no en la de la información.

Y si no se quiere aceptar, al menos recordemos que estamos en la economía de la atención.

Si desde afuera vemos que la gente pasa horas dándose atracones con las series de las plataformas de streaming y sólo pasa unos minutos consumiendo medios; y si desde dentro vemos que sin Trump el interés por las noticias acaba derrumbándose, como lo muestra Axios con esta gráfica, hemos de concluir que a los medios les urge entretener y ser algo más que proveedores del qué, quién, cómo, cuándo y dónde…

Los medios no pueden seguir siendo plataformas de pisa y corre, ni siquiera el New York Times.

El NYT, como Netflix con productos para los distintos miembros de la familia, y como Disney que a través de Hulu, ESPN+ y el propio Disney+, necesita entretener a los habitantes de una casa para mejorar la percepción que se tiene sobre el valor que agrega.

Los medios tienen que buscar que el binge-watching de las OTTs se convierta en un binge-reading, que así como Netflix tiene la nueva versión de Café con Aroma de Mujer para las mujeres de más de 50 años y el remake de Rebelde para nuevas generaciones y nostálgicos, se ofrezcan productos o secciones de interés para toda la familia.

El deporte es, de nuevo, una puerta de entrada, a esa diversidad de consumo.

El NYT hoy se ve así:

-Producto central
-Cooking
-Crosswords/Juegos
-Audm
-Deportes

Sí, se parece mucho a esos periódicos que pensábamos viejos, pero hay una diferencia: esta vez esos productos tienen una identidad y existencia específicas, es decir, que pueden ser tanto suma (bundle) como negocios independientes.

Pregunta a directivos de medios: ¿qué tan cerca está su producto de ser alternativa para distintos miembros de una familia? Si están muy lejos, algo deben hacer al respecto.

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c) Oportunidades en data y periodismo basado en inteligencia artificial:

Con la adquisición de The Athletic, el Times encontrará un gran laboratorio para poner a prueba el éxito de las notas generadas a través de inteligencia artificial.

Si bien la base de suscriptores de The Athletic acostumbra leer contenido de autor, para de verdad cubrir obsesivamente el deporte local será clave valerse de la tecnología.

El Washington Post, por ejemplo, ha encontrado en el futbol americano colegial una forma de experimentar desde el 2017.

En muchos sentidos, la batalla que libran los medios deportivos es más tecnológica que de recursos humanos, con las apuestas en el centro, con los fantasy sports siempre creciendo y con las imperiosas necesidades del deporte mismo para seguir entreteniendo a nuevas generaciones, será clave el desarrollo de producto tecnológico… ¡habrá que ver si el Times se anima a meterse en ese terreno que es más del Washington Post!

4.- Reducción en costo por adquisición:

El New York Times necesitaba un empujón de este tipo para destrabar el estancamiento gradual que experimentaba.

Dos datos para contextualizar

-En los primeros tres trimestres del 2020 sumó 1.24 millones de suscriptores

-En el mismo periodo sumó 564 mil nuevos suscriptores (menos de la mitad)

Para ese resultado se combinó la caída del efecto Trump, la falta de penetración en mercados internacionales y el ciclo natural de un medio que cada vez está más cerca de alcanzar su objetivo de los 10 millones de suscriptores.

Como resultado, el costo por adquisición de cliente pasó de 76.58 en el 2020 a 254.80 dólares en el 2021.

Si vamos a la matemática. como lo hacen en Logic, al Times los suscriptores de The Athletic le han salido en 458 dólares por suscriptor (550 millones entre 1.2), pero habilita una mayor oportunidad de hacer que esos suscriptores incrementen el ticket que pagan al Times a través de la venta de otros servicios.

Exclusiva: lo que no se ha mencionado en ningún medio es que el New York Times, en esas primeras conversaciones fallidas, puso durante 6 meses a parte de su equipo a desarrollar estrategias de audiencia en The Athletic a fin de ver el potencial de la adquisición.

Desde el principio tuvo sentido para ellos, pero el monto de 750 millones de dólares resultaba excesivo para un medio que no ha parado de generar pérdidas, y que el mismo Times pronostica que empezará a ser rentable hasta el 2025

Al final, The Athletic no fue vendido a 11.5 veces revenue, sino a 8.4 veces revenue (64 millones x 8.4= 550 millones) más que lo conseguido por Político en su venta a Axel Springer por más de mil millones de dólares, 5 veces revenue.

Para cerrar datos que vale la pena guardar en un tuit de Sara Fischer: